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廣告公司、活動公關公司、活動偏重于所謂“社會化營銷”的乙方到甲方提案時,往往會遇到這樣的尷尬場面:“前面策略推導部分,你們就少講點吧。重點講創意!我們要聽的是:創意!”當然,也有重視策略的甲方;但是,這樣的甲方越來越少。那么,甲方為什么不喜歡聽策略呢?湘菜——產品策略:推廣我們要開拓什么(細分)市場?產品賣給誰?針對這部分用戶,產品主打什么賣點?

活動——價格策略:湘菜采取什么樣的定價法?定價是一項很難的營銷工作,湘菜它不僅涉及了心理學等學科,還考驗老板們的魄力、遠見,營銷人的隨機應變和把控力。關于“價格策略”,我在今后的文章里會專門寫。推廣——渠道策略:活動你的產品主要在什么渠道售賣?反過來想想:活動又為什么不在那些渠道售賣?比如:你的產品從在孵化時就是“電商產品”,還是就走線下實體店售賣?還是兩者都有,但是同步?還是有先、后順序?

——推廣策略:這里的推廣策略就是廣告公司、公關公司等常說的“傳播策略”;即本文說的“甲方不喜歡聽的策略”。它是:我的產品或品牌打出去,信息方向是什么?具體的表現形式就是:那一句定調的話是什么?

在微博、微信、抖音、小紅書、B站各種線上傳播渠道百花齊放時,這里的“信息方向”還要和以上這些媒介契合。除了以上這四大策略,還有一個品牌策略。如果說以上這四大策略是扛起槍上前線打仗的戰士,那么品牌策略就是:在后方的總指揮部。品牌策略落地到“實物”就是:品牌手冊,包括:品牌愿景、品牌使命、品牌Slogan等。

梳理完了品牌營銷領域主要的五大策略,你們是否發現了:這5大策略是互聯互通的。也就是說:這五大策略是處于一個利益鏈條里,互利互惠又互相牽制的。其實,這五大策略本身就是要融合的。只不過在過去,流量相對較容易獲得(其實,這背后折射的是:消費者相對較容易滿足,因為可供選擇的產品有限、信息獲得渠道有限)。在做傳播策略(推廣策略)時,只需把信息方向確定了,再據此來一個Big Idea,就很有可能火起來。但是,現在呢?消費者越來越挑剔,他們不會輕信那些廣告語、廣告片、新聞稿。“貨比三家”對他們而言,不是什么難事了。

那么,問題就來了。在提案時,廣告公司、公關公司等乙方在講傳播策略時,難免會除了講自己的傳播策略(推廣策略),還要涉及到其它策略等。比如:為了配合這個傳播策略,讓產品大賣,產品需要做什么改動?最常見的:換個包裝、做個周邊產品等。這時候,就涉及產品策略了:這樣做,勢必會增加產品成本;產品成本增加了,價格策略是不是要跟著變呢?價格策略變了,銷售渠道是否又能接受呢?

五大策略的融合迫在眉睫,這就是在挑戰公司里傳統的組織架構。產品部、銷售部、總裁辦、市場部、品牌部等等部門不能再涇渭分明,各管各的事。哪個部門的KPI沒有達標,就找其它部門來背鍋。比如:市場部的推廣策略沒生效,就埋怨說產品本身就沒有熱賣的基因;銷售部的業績不理想,就說市場部亂花錢、做些沒用的廣告片,對銷售毫無幫助。

組織架構亟待變革。如下圖所示,從過去的“膠囊房”變成“大通間”。而這個“大通間”的存在價值就是回歸到營銷的底層邏輯:讓消費者獲益。所以,你們知道為什么甲方市場部不喜歡聽策略了吧?因為五大策略的融合——你不要對我們的產品、品牌提出什么異議,我們無法改變。這涉及到大量的跨部門溝通,太難了。非要說策略,就請帶來光禿禿的傳播策略吧。但是,這光禿禿的傳播策略,聽起來卻又冗長而不立竿見影。2

策略在幕后

策略在幕后——這點并不難理解。策略更多的是方向指引。比如:品牌策略顯示的企業為之奮斗的愿景,但這個愿景并沒有實現;推廣策略則是一種信息方向等。這些都不是最終落地到目標用戶心里去的“實物”。比如:某條TVC、某張海報、某個具體的產品、某個價格等。

于是,問題來了,不少品牌營銷人會理所當然地認為:我為什么要聽策略呢?你是怎么推導出來的,我不關心;我只關心創意?我們喜不喜歡?能不能引爆?更何況,我是職業經理人,老板評價我工作是否優秀的指標是:創意有沒有刷屏?東西好賣嗎?而不是策略對不對。

但是,策略是需要時間來檢驗的。比如:好的傳播策略是需要不同的創意內容來反復表現的;也就是說:如果認為這個策略是行之有效的,就要堅持一段時間;不能今天一個策略、明天又另一個策略。此外,有時候策略對了,創意內容又比較乏力,難以淋漓盡致、深刻地體現策略。如果這個時候只愿意聽創意,就很難追根問底:這個創意到底哪里不對?或者這個創意聽起來很吸引人,但背后有策略支撐嗎?3

策略在萎縮

甲方越來越不喜歡聽傳播策略;于是,乙方自然也就越來越不重視它了。品牌策略、傳播策略本來就是個用人成本相對較高的崗位(一個工作了2、3年的品牌營銷人,是無法獨立撐起策略這個崗位的)、且工作繁瑣、極度費腦力。下至接地氣的用戶調研、大量的資料搜集,上至透過現象看本質的洞察、推導——這些都是策略要做的工作。但是,策略的工作成果只是一個無法拿出去賣錢的方向。那么,既然甲方都不重視策略,乙方與其花錢組建一個策略小團隊,還不如多請幾個腦洞大開的設計師、文案了。只有他們才能帶給客戶“眼前一亮”的感覺。

這樣長此以往,乙方的策略水平越發有限。在甲方看來,乙方的那部分策略推導,早已模板化了。比如:在網上扒一些人盡皆知的數據、炒現飯,什么行業分析、用戶分析、競品分析等。用到的分析方法就是什么SWOT等等。策略部分除了能體現乙方的“苦勞”,實在看不出“功勞”在哪里?數據背后的洞察呢?觀點呢?不需要你推導,也是如同“下雨天要打傘”般顯而易見呀。

于是,這種循環往復,廣告公司、公關公司等乙方的策略能力也就越來越萎縮。怎么辦呢?

通過以上分析,以下兩點行動至關重要:

1、甲方聽不聽策略是甲方的事,乙方要改變的只有自己對策略的態度,請先自己重視策略。如果乙方的整體業務是一棵大樹,那么策略則是樹的根。這棵樹能否枝繁葉茂、向陽生長,取決于根的深度和吸收能力。乙方不能因為甲方不愛聽策略,就什么都順著甲方。最終倒霉的是自己,失去了行業的立命之本、甚至尊嚴。

2、策略無法帶給甲方的職業經理人帶來立竿見影的成就,幾大策略的融合還需要跨部門合作。怎么聽、怎么都是一件費力不討好的事。但其實,不重視策略的背后是組織架構的缺陷、甚至是公司急于求成文化的表現。這點,也許創業公司、中小企業能率先靈活調整,將策略重視起來,最終受益的也是自己。

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